阿伟点评《光环效应:商业认知思维的九大陷阱》

阿伟点评光环效应:商业认知思维的九大陷阱:拓宽思维、与众不同的一本书,读起来如序言所述“众人皆醉我独醒”。如果要判断一本书的好坏,我觉得其中一个标准就应该是能否帮助我们对周围有一个批判性的思考,能否从好出看到

拓宽思维、与众不同的一本书,读起来如序言所述“众人皆醉我独醒”。如果要判断一本书的好坏,我觉得其中一个标准就应该是能否帮助我们对周围有一个批判性的思考,能否从好出看到坏、从坏中看到好,这本书当之无愧为好书。想知道为什么市面上那么多关于如何保证企业成功的书(比如“xxx的黄金法则”),但是仍有那么多企业并不成功甚至那些企业“明星”还不断经历业绩下滑甚至破产呢?不是因为他们的经理没有做好人力资源管理、客户服务、质量把控、领导力,而实在因为衡量一个企业太难,难以通过企业的一些特质而预测其表现。
我们在商业世界中反复听到和看到的许多东西都充满了错误。在商业报刊、学术研究、顶尖咨询公司开展的研究以及每年出版的商业书籍中,到处可见光环效应的影子。尽管他们声称自己进行了严谨的研究,给研究披上了科学的外衣,但他们采用的变量与想要解释的问题之间往往存在密切联系,并不相互独立。
但是人们容易通过企业的业绩产生“光环效应”,即对业绩好的企业就认它各方面上一定做得好,对表现差的企业就认为它各方面一定做得差
我的观点要更加触及根本:人们很自然地会根据总体印象做出推断。他们这样做似乎完全符合逻辑。这构成了一个逻辑连贯的故事,能帮助我们理解周围的世界。然而当我们让总体印象影响自己的思维时,我们走上的是一条不归路。
只说明,如果人们已经知道事情的结果,你就不能指望通过他们的评价来准确衡量凝聚力、沟通和积极性等因素。无论是局外的观察者还是局内的参与者,一旦他们认为结果是好的,就倾向于找积极因素作为原因;一旦他们认为结果不好,就倾向于找消极因素进行解释
许多学者都想让自己的结论显示出强有力的因果联系,他们想要说明领导力至关重要,或是人力资源管理对公司成功与否影响重大,又或是关注顾客能否显着提高公司业绩。读者也更偏爱脉络清晰的故事,他们不想知道部分原因、递增效应、可靠性存疑等问题。还有更深层次的问题。
人们对企业的错误判断不止是因为光环效应,还有“因果联系”(把相关性当成因果关系)、“单一解释”(夸大一个因素的作用忽视的一个因素的联合作用,也是因为我们的大脑倾向于简单)、“专注胜者”(只研究成果企业,缺乏对比适应度)、“慎密研究”(对企业的调查、研究看似很复杂,但却在带有光环效应的“被污染的”数据基础上进行研究的,结论可想而知)、“长盛不衰”(当今市场上,其实没有一个公司能保证长久生存下去)、“绝对业绩”(企业的成败是相对的,如果不如其竞争对手,即使业绩良好也会被认为是差劲)、“本末倒置”(把原因当成了结果)、“组织物理学”(用物理学的实验归纳总结原则套用到商业上,是错误的)。
与光环效应并存的第二个错误是,两人选取的样本全是杰出公司。样本选择只基于因变量,用科学的话来说就是以结果为基础。这是个典型的错误。假设我们想找出高血压的原因,只研究高血压患者的话永远也无法得出结果。只有将这些患者与正常人做比较才能找出原因。对公司的研究同样如此。要是只关注业绩良好的企业,我们永远无法了解它们与业绩平平的公司之间有何差别。我称其为“专注胜者”假象,因为如果我们比较的只是成功企业,虽然能随意找出一些成功因素,却无法得知真实情况。
但关键在于优秀业绩难以保持,原因很简单:在自由市场体系中,由于经济学家们所称的“模仿、竞争、征收的侵蚀性作用”,高利润总会下降。竞争对手复制优秀企业的制胜模式,新公司进入市场,咨询公司让最优举措流传开来,员工从一个公司跳槽到另一个公司。
为了解释由优秀到卓越的转变,柯林斯和他的研究团队辛勤研究了近5年,投入超过15000个小时。他们研究的资料范围极广,“从并购到管理层报酬,从商业战略到企业文化,从裁员到领导风格,从财务比率到管理层变动”。他们博览群书,查阅超过6000篇文章,进行了几十次采访。所得数据浩如烟海,总共占据了3.84亿字节的存储空间。我们已经对这种描述习以为常,也并不为其所动,因为重要的是数据质量,而非数量。
商业世界中最重要的问题无法以物理学的可预测性和可复制性来解释。
为何人们喜欢听“伪科学”讲故事、做出肯定性的保证而不是相信真正慎密的、不确定的科学?
作家克里斯托弗·布克(Christopher Booker)在他的《七个基本情节》(The Seven Basic Plots)中指出不同文化和时代中反复出现的一系列经典情节,其中之一就是“从一贫如洗到家财万贯”。布克解释道:“对人类的幻想来说,没有什么比从默默无闻到功成名就这一美梦更吸引人了。”我们常常见到,人们日复一日地梦想通过彩票中奖改变他们单调乏味的生活,或是想出一些一夜暴富的绝妙点子,或是从普罗大众中脱颖而出,成为人人瞩目的明星。这类故事中通常会有一个卑微的小人物,无论从哪方面来看都不起眼,经历一系列奇遇后,命运发生了翻天覆地的变化。这类故事最早可追溯到《圣经·创世记》的约瑟夫、亚瑟王拔出石中剑的传奇故事、阿拉丁和神灯、灰姑娘和水晶鞋,一直到萧伯纳的《卖花女》。听起来是不是有些耳熟?
真正的对企业的研究该是什么样的?
伦敦政治经济学院的尼克·布卢姆(Nick Bloom)和麦肯锡的史蒂芬·多根(Stephen Dorgan)有关特定管理举措与公司业绩关系的研究。这与彼得斯和沃特曼提出的问题相似:“什么是产生卓越业绩的原因?”也很接近长青计划探究的问题:“什么对企业真正有效?”但布卢姆和多根采取的研究方法有所不同。他们是不是选择一群业绩很好的公司做样本,再回顾它们的共同点?不是,他们广泛选取超过700家中等规模的欧美公司作为样本,其中既有业绩好的,也有业绩不佳的。他们有没有要求参与调查者评价企业文化、管理质量和顾客导向这些易受业绩影响的因素?没有,他们让经理人描述特定的管理举措,注意提问时的遣词造句,以确保不受光环效应的影响。为了增强数据可信度,他们采用“双盲法”收集和整理数据:被采访者只知道这项研究和公司举措有关,并不知道它与公司业绩也有所联系;数据收集者对公司业绩一无所知,避免了可能产生的偏见。最后,由于研究只收集特定时间点的数据,是横向研究而非纵向研究,他们谨慎地说这项研究结果只关乎关联性,与因果性无关。他们甚至表示因果性可能与研究结果正好相反,亦即业绩优良的公司有资金或资源采取某些管理举措。他们刻意对研究结果轻描淡写。那么布卢姆和多根究竟发现了什么?研究显示特定管理举措的确与公司业绩差异相关,解释了10%的总体业绩变动。也就是说,如果一家公司各层管理都采用了最好的管理举措——从生产到客服到人力资源管理到财务,那么业绩表现就会比其他落后的公司高出10%。从统计学上看,这项研究成果显着,非常有用,但却不能保证遵照一系列管理举措的企业一定能成功。这是一项优秀的社会科学研究,它仔细、清晰、严谨,却不能给出什么保证。
当然,企业成功这些书籍也是有其好处的,但普遍误导性比较多
一个好故事的标准不是它是否在科学意义上完全准确——从故事的定义上看这就不可能。而是要看它是否能提供有价值的洞见,是否能在大多数时候激励人们采取有益的行动。
[《双虎屠龙》(The Man Who Shot Liberty Valance)这部电影是1962年约翰·福特(John Ford)为逝去的美国旧西部世界献上的一曲挽歌。当地报纸《胫骨星报》(The Shinbone Star)的编辑决定不刊登披露是谁射杀了镇上恶棍的新闻。他解释道:“这里是西部,先生。当传奇变成事实,那么就发表传奇!”
如果我们信任管理大师、咨询顾问和商学院教授的说法,只要足够用心关注某些因素,如四大要素、六大步骤、八大原则,就能轻易获得优秀业绩,成功唾手可得。但按照克里斯托弗·希钦斯的说法,强调这些步骤公式反而会模糊了简单的真相,甚至会加深只要遵循特定步骤就能成功的谎言。如果未能实现成功,那么问题不在我们的公式上,毕竟这可是经过严谨研究,经过对大量数据的透彻分析得出的,问题出在你身上,在于你没有严格遵循公式。事实上,真相可能远比这些公式要简单。公式分散了我们的注意力,使我们无法洞悉真相,那就是无论我们做多少事情提高成功概率,公司业绩的核心依然有很大一部分难以确定。公司业绩可能没有看起来那么复杂,但也无从确定,无法任人操纵以达到可预计的结果。
强调这些步骤公式反而会模糊了简单的真相,甚至会加深只要遵循特定步骤就能成功的谎言。如果未能实现成功,那么问题不在我们的公式上,毕竟这可是经过严谨研究,经过对大量数据的透彻分析得出的,问题出在你身上,在于你没有严格遵循公式。事实上,真相可能远比这些公式要简单。公式分散了我们的注意力,使我们无法洞悉真相,那就是无论我们做多少事情提高成功概率,公司业绩的核心依然有很大一部分难以确定。公司业绩可能没有看起来那么复杂,但也无从确定,无法任人操纵以达到可预计的结果。
那么公司的业绩该从那些方面来衡量呢?很简单,战略和执行:
这就是我对公司业绩的看法。按哈佛商学院的迈克尔·波特(Michael Porter)的看法,公司业绩受到两项因素驱动:战略和执行。战略是采取与对手不同的行动,或者使用不同的方式开展同样的行动。战略并非目标或目的,也不是眼界或者使命,而是在重要的方面与对手不同。执行就是贯彻自己的选择,它指的是在同一个组织工作的人调动资源来实现战略。生产高质量商品、提供客户服务、管理运营资本、培养和委派人才,这些都不是战略问题,因为几乎所有公司都想在这些方面做好。这些举动属于日常管理,都与有效运营相关。只从战略和执行两方面来解释公司业绩或许在一开始给了我们希望。这只有两项,不像那些冗长的单子!经理人们当然能处理好这两方面!然而仔细观察后却发现这两者都充满着不确定性,而蓝图、保证、不变法则都是假象这一点也就很明显了。
经过上述讨论,针对“是什么造就了优秀业绩”这个问题,我能给出的最好答案如下所述。如果我们不谈那些由业绩推断出的属性,例如通常提到的领导力、企业文化、关注等,剩下的只有两大类:战略抉择和执行。前者本质上是风险极大的,因为我们只能以顾客、竞争对手、科技和企业内部能力作为推测依据。后者同样充满不确定性,因为在一个公司收效良好的举措不一定能在另一家公司取得同样效果。尽管我们渴求简单的步骤,但也不得不承认,相比那些抚慰人心的故事中描述的情形,管理的真实状况要更不确定。明智的经理人明白,经商就是想办法提高成功的概率,但永远别期待成功是确定的。如果一个公司制定出精明的战略抉择,竭力使运营更顺畅高效,还受到幸运女神眷顾,它或许能在一段时间内与对手拉开距离。即便如此,这些好处还是会随时间消逝。此时的成功不能保证将来的成功,因为成功会带来新的挑战者,其中一些公司愿意冒更大的风险。所有这一切解释了尽管故事十分诱人,却没有简单的公式能确保成功。正如汤姆·彼得斯所说:“要想实现卓越,就必须坚持不懈。一旦坚持不懈,就容易经受风浪。没错,这是个悖论。得想办法解决它。”
读完这本书,带给企业管理者的启示应该就是明白光环效应对决策的影响,并且努力让自己的判断、决策信息远离光环效应。通过在瞬息万变的市场上即使作出战略部署,但记住只要涉及到经验企业肯定就是有风险的,管理者的任务之一就是如何在保证一定收益的前提上尽量以可控风险作出战略部署和执行安排,而且要明白市场风险、运气多数情况下的“绝对性因素”,即使战略和执行合理,也可能会失败。如何作出尽可能正确的战略选择呢?—相信概率、学习大量知识、获取大量信息、居安思危、灵活多变。
人生亦然,适合于某些成功者的东西,不一定就适合其他人,要知道这些东西某种程度上已经是光环效应的结果了。常常保持清醒,我对一件事的判断,可能并不是针对这件事情真实的情况。不要太在意主观能动的作用,认为“所有事情都是可以奋斗得到的”是我们认知的局限所在,要明白概率、运气等不可控因素的比重。我们这个世界本来就是概率、运气占比高的不确定性世界,以一个确定性、肯定性的思维来生活,招致的也许更多是焦虑和痛苦。
最优秀的公司会进行自我调整以适应变化的形势,通过冒险来应对新的挑战,而后坚持严格执行

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